Αρθρογραφία

Θα έτρωγε ο Πασκάλ το γλυκό;

Από το Στοίχημα του Πασκάλ και το MarshmallowTest στη δύσκολη τέχνη τού να θυσιάζεις κάτι βέβαιο σήμερα για κάτι καλύτερο , αλλά αβέβαιο , αύριοΈνα παιδί κάθεται μόνο του σε ένα δωμάτιο, έχοντας μπροστά του ένα marshmallow. Μπορεί να το φάει αμέσως ή να περιμένει και, όταν επιστρέψει ο ερευνητής, να πάρει δύο. Το περίφημο MarshmallowTest των WalterMischel, EbbeEbbesen και AntonetteZeiss (1972) έγινε ένα από τα πιο αναγνωρίσιμα πειράματα της ψυχολογίας και πέρασε στη δημόσια συζήτηση ως μια ιστορία για την αυτοπειθαρχία: εκείνος που μπορεί να θυσιάσει μια μικρή ικανοποίηση σήμερα θα ανταμειφθεί περισσότερο αύριο.Μόνο που η πραγματικότητα αποδείχθηκε πολύ πιο ενδιαφέρουσα. Μεταγενέστερες έρευνες έδειξαν ότι η συμπεριφορά του παιδιού δεν εξαρτάται μόνο από την ικανότητά του να αντισταθεί στον πειρασμό. Οι Kidd, Palmeri και Aslin (2013) έδειξαν ότι επηρεάζεται σημαντικά από το κατά πόσο το περιβάλλον εμφανίζεται αξιόπιστο: αν το παιδί έχει λόγο να πιστεύει ότι ο ενήλικος θα τηρήσει την υπόσχεσή του, έχει περισσότερο λόγο να περιμένει. Αν όχι, το να φάει αυτό που βρίσκεται ήδη μπροστά του μπορεί να είναι μια απολύτως λογική απόφαση. Αργότερα, οι Watts, Duncan και Quan (2018) έδειξαν επίσης ότι η δημοφιλής σύνδεση του τεστ με τη μελλοντική επιτυχία αποδυναμώνεται σημαντικά όταν ληφθούν υπόψη οικογενειακοί, κοινωνικοοικονομικοί και γνωστικοί παράγοντες.Κάπου εδώ το πείραμα παύει να αφορά μόνο την αυτοπειθαρχία και αρχίζει να μοιάζει εντυπωσιακά με ένα οικονομικό πρόβλημα. Γιατί η αναβολή της ικανοποίησης δεν αποτελεί από μόνη της αρετή. Είναι μια απόφαση με κόστος, χρόνο, προσδοκώμενη ανταμοιβή και αβεβαιότητα. Με άλλα λόγια, είναι μια μικρή επένδυση.Τρεις αιώνες νωρίτερα, ο BlaisePascal είχε προσεγγίσει ένα πολύ διαφορετικό ερώτημα με μια συγγενή λογική. Στο περίφημο Στοίχημα του Πασκάλ, δεν επιχείρησε να αποδείξει μαθηματικά ότι υπάρχει Θεός. Υποστήριξε ότι ο άνθρωπος είναι ούτως ή άλλως αναγκασμένος να «στοιχηματίσει»: είτε θα ζήσει σαν να υπάρχει Θεός είτε σαν να μην υπάρχει, χωρίς να μπορεί να γνωρίζει με βεβαιότητα ποια εκδοχή είναι αληθινή. Αν όμως η πίστη αποδειχθεί σωστή, το δυνητικό όφελος —κατά τον Πασκάλ, η αιώνια σωτηρία— είναι απεριόριστο, ενώ αν αποδειχθεί λανθασμένη, η απώλεια είναι πεπερασμένη. Επομένως, ακόμη και χωρίς βεβαιότητα και ακόμη κι αν αποδώσουμε μικρή πιθανότητα στην ύπαρξη του Θεού, η τεράστια δυνητική ωφέλεια κάνει την πίστη, στη λογική του στοιχήματος, την ορθολογικότερη επιλογή.Η θεολογική ορθότητα του επιχειρήματος έχει συζητηθεί επί αιώνες και δεν μας απασχολεί εδώ. Αυτό που έχει ενδιαφέρον είναι η ιδέα που κρύβεται από πίσω: ο άνθρωπος πρέπει συχνά να αποφασίσει πριν μάθει τι πραγματικά θα συμβεί. Δεν μπορεί να περιμένει να εξαφανιστεί η αβεβαιότητα, γιατί ακόμη και η αναμονή είναι απόφαση. Πρέπει επομένως να εξετάσει πιθανότητες, κόστος και δυνητική ωφέλεια και να επιλέξει.Αυτό ακριβώς συμβαίνει καθημερινά και στις επιχειρήσεις.Μια επένδυση σε νέο εξοπλισμό, τεχνολογία, ανθρώπους, έρευνα, ένα καινούργιο προϊόν ή μια νέα αγορά απαιτεί πόρους σήμερα για ένα αποτέλεσμα που θα εμφανιστεί —αν εμφανιστεί— αργότερα. Το κόστος είναι πραγματικό και άμεσο. Το όφελος είναι μελλοντικό και αβέβαιο. Και το πρόβλημα γίνεται ακόμη δυσκολότερο επειδή τα δύο δεν τα αποτιμούμε με τον ίδιο τρόπο.Στην οικονομική θεωρία αυτό μας οδηγεί στη διαχρονική επιλογή: στο πώς συγκρίνουμε κόστη και οφέλη που εμφανίζονται σε διαφορετικές χρονικές στιγμές. Ένα ευρώ σήμερα δεν έχει την ίδια αξία με ένα ευρώ μετά από πέντε χρόνια. Υπάρχει ο χρόνος, ο κίνδυνος και το κόστος ευκαιρίας. Υπάρχει όμως και κάτι λιγότερο ορθολογικό: η ιδιαίτερη αδυναμία μας στο «τώρα».Η συμπεριφορική οικονομική την αποτυπώνει, μεταξύ άλλων, μέσα από το hyperbolicdiscounting, την υπερβολική προεξόφληση του μέλλοντος. Αν κάποιος κληθεί να επιλέξει μεταξύ 100 ευρώ σήμερα και 120 ευρώ σε έναν χρόνο, μπορεί να προτιμήσει τα 100. Αν όμως η επιλογή γίνει μεταξύ 100 ευρώ σε πέντε χρόνια και 120 ευρώ σε έξι, είναι πιθανότερο να περιμένει. Η χρονική διαφορά παραμένει ακριβώς η ίδια — ένας χρόνος. Εκείνο που εξαφανίστηκε από τη δεύτερη επιλογή είναι η δύναμη του «σήμερα».Στις επιχειρήσεις το σήμερα έχει ισχυρή φωνή. Μπορεί όλοι να συμφωνούν ότι χρειάζονται επενδύσεις, νέες δεξιότητες, τεχνολογία, καινοτομία ή αλλαγή επιχειρηματικού μοντέλου. Όσο όμως αυτά συζητούνται σε μια αίθουσα συσκέψεων, αποτελούν στρατηγική. Όταν έρθει η στιγμή να δαπανηθούν πραγματικά τα χρήματα, να εγκαταλειφθεί μια κερδοφόρα δραστηριότητα ή να αφιερωθούν άνθρωποι και χρόνος σε κάτι που δεν αποδίδει ακόμη, μετατρέπονται σε κόστος. Το σημερινό κέρδος είναι ορατό. Η αυριανή ανταγωνιστικότητα όχι.Γι’ αυτό ίσως οι επιχειρήσεις , δεν επενδύουν λιγότερο από το αναγκαίο,επειδή δεν αντιλαμβάνονται τι έρχεται. Μερικές φορές επενδύουν λιγότερο ή καθόλου, επειδή το παρόν φωνάζει δυνατότερα από το μέλλον.Το πρόβλημα γίνεται ακόμη μεγαλύτερο όταν το υπάρχον μοντέλο συνεχίζει να παράγει χρήματα. Γιατί να εγκαταλείψεις κάτι που δουλεύει; Γιατί να θυσιάσεις μέρος της σημερινής κερδοφορίας για να χρηματοδοτήσεις κάτι που μπορεί να αποτύχει;Ο JamesMarch (1991) περιέγραψε αυτή την ένταση μέσα από τη διάκριση μεταξύ exploitation και exploration. Από τη μία βρίσκεται η καλύτερη αξιοποίηση όσων ήδη γνωρίζει και κάνει καλά μια επιχείρηση (exploitation). Από την άλλη, ο πειραματισμός, η αναζήτηση νέας γνώσης, η καινοτομία και η δημιουργία των δυνατοτήτων που ίσως χρειαστούν στο μέλλον (exploration). Το πρώτο έχει συνήθως πιο άμεσες και προβλέψιμες αποδόσεις. Το δεύτερο απαιτεί κόστος σήμερα, ενώ η ανταμοιβή του είναι μακρινή και αβέβαιη.Εδώ βρίσκεται και η παγίδα του «εύκολου χρήματος». Όσο μια δραστηριότητα συνεχίζει να παράγει κέρδος(;), η εγκατάλειψη ή ο περιορισμός της μοιάζει παράλογος. Μπορεί όμως να απορροφά πόρους από εκεί που θα δημιουργηθεί η επόμενη πηγή αξίας. Μια επιχείρηση μπορεί έτσι να γίνει ολοένα καλύτερη σε αυτό που έκανε χθες, την ίδια στιγμή που ο κόσμος γύρω της αλλάζει. Μπορεί, με άλλα λόγια, να γίνει εξαιρετικά αποτελεσματική σε κάτι που σταδιακά παύει να έχει αξία.Αυτό βέβαια δεν σημαίνει ότι η σωστή απάντηση είναι πάντοτε να περιμένουμε το δεύτερο marshmallow. Η αγορά μπορεί να μην αναπτυχθεί, η νέα τεχνολογία να αποτύχει, η επένδυση να αποδειχθεί λανθασμένη ή οι ανταγωνιστές να αλλάξουν το παιχνίδι. Και εδώ εμφανίζεται μια ακόμη σημαντική διάσταση: η επιχείρηση δεν αποφασίζει σε κενό. Οι υπόλοιποι παίκτες παίρνουν ταυτόχρονα τις δικές τους αποφάσεις, επενδύουν, περιμένουν, αντιγράφουν, καινοτομούν ή εγκαταλείπουν την αγορά. Το αύριο που προσπαθούμε να προβλέψουμε μεταβάλλεται και από τις ίδιες τις επιλογές των άλλων.Γι’ αυτό η στρατηγική δεν μπορεί να είναι μια τυφλή θυσία του παρόντος στον βωμό ενός υποθετικά καλύτερου μέλλοντος. Μια υγιής επιχείρηση χρειάζεται και τα δύο: να εκμεταλλεύεται αποτελεσματικά αυτό που σήμερα δημιουργεί αξία και ταυτόχρονα να χρηματοδοτεί την εξερεύνηση αυτού που μπορεί να τη δημιουργεί αύριο. Να δοκιμάζει πριν δεσμευτεί, να μετρά πριν επεκταθεί και να επενδύει χωρίς να θέτει σε κίνδυνο την ίδια τη δυνατότητά της να συνεχίσει να επενδύει.Το πραγματικό δίλημμα λοιπόν δεν είναι «ένα σήμερα ή δύο αύριο». Για να απαντήσουμε χρειάζεται να γνωρίζουμε πόσο θα περιμένουμε, πόσο αξιόπιστη είναι η υπόσχεση, πόσο πιθανό είναι να έρθει η δεύτερη ανταμοιβή, τι θυσιάζουμε μέχρι τότε και τι άλλο θα μπορούσαμε να κάνουμε με αυτό που έχουμε ήδη στα χέρια μας.Στις επιχειρήσεις, βέβαια, κανείς δεν μας έχει υποσχεθεί ότι αν περιμένουμε αρκετά θα εμφανιστεί το δεύτερο marshmallow. Το μέλλον δεν ανταμείβει αυτομάτως ούτε την υπομονή ούτε το ρίσκο. Ανταμείβει , όταν οι εκτιμήσεις μας αποδειχθούν σωστές ,την ικανότητα να ξεχωρίζουμε ποια αξία πρέπει να προστατεύσουμε σήμερα και ποια είμαστε διατεθειμένοι να θυσιάσουμε για να δημιουργήσουμε περισσότερη αύριο.* Το παραπάνω κείμενο εκφράζει προσωπικές απόψεις και εκτιμήσεις του συντάκτη. Για την σύνταξη και διόρθωση του παρόντος, έγινε χρήση εργαλείων τεχνητής νοημοσύνης.*Ο Βασίλης Βογιατζής MSc , είναι Λογιστής – Φοροτεχνικός Α’ Τάξης , ιδρυτής της Λογιστικής εταιρείας VoyiatzisGroup , με έδρα την Κω

Γιατί τα πεντοχίλιαρα δεν είναι πετσετάκια

Τι μας αποκαλύπτει ο τρόπος που πληρώνουμε και γιατί οι επιχειρήσεις πρέπει να κοιτάξουν βαθύτερα στα δεδομένα τουςΔύο πρόσφατα στοιχεία μοιάζουν, με την πρώτη ματιά, να περιγράφουν δύο διαφορετικές εικόνες της Ελλάδας. Σύμφωνα με στοιχεία που παρουσίασε η «Καθημερινή», το 99% των μικρομεσαίων επιχειρήσεων στην Ελλάδα εξακολουθεί να δέχεται μετρητά, ποσοστό από τα υψηλότερα στην Ευρωζώνη. Στην εστίαση η αποδοχή τους φτάνει ουσιαστικά το 100%. Την ίδια στιγμή, περισσότερο από το 70% των ηλεκτρονικών συναλλαγών στη χώρα πραγματοποιείται με κάρτα. Τελικά, είμαστε μια οικονομία προσκολλημένη στα μετρητά ή μια κοινωνία που έχει περάσει στην ψηφιακή εποχή;Η απάντηση είναι μάλλον: και τα δύο.Οι δύο αριθμοί, βέβαια, δεν είναι άμεσα συγκρίσιμοι. Ο πρώτος μετρά πόσες επιχειρήσεις δέχονται μετρητά, ενώ ο δεύτερος τη συμμετοχή των καρτών μεταξύ των ηλεκτρονικών συναλλαγών. Πίσω τους όμως κρύβεται μια πραγματική και ενδιαφέρουσα αλλαγή στην οικονομική μας συμπεριφορά.Μια χώρα ανάμεσα σε δύο τρόπους πληρωμήςΤα στοιχεία της Ευρωπαϊκής Κεντρικής Τράπεζας βοηθούν να δούμε καθαρότερα την εικόνα. Το 2024, στα φυσικά σημεία πώλησης στην Ελλάδα, το 54% του αριθμού των συναλλαγών πραγματοποιήθηκε με μετρητά και το 37% με κάρτες. Αν όμως εξετάσουμε την αξία των συναλλαγών, η εικόνα αντιστρέφεται: οι κάρτες αντιπροσωπεύουν περίπου το 47% και τα μετρητά το 42%. Με απλά λόγια, τα μετρητά εξακολουθούν να χρησιμοποιούνται πολύ συχνά, ιδιαίτερα στις μικρότερες συναλλαγές, ενώ όσο αυξάνεται το ποσό της αγοράς η κάρτα αποκτά μεγαλύτερη συχνότητα.Τα capital controls, η υποχρεωτική επέκταση των POS, τα φορολογικά κίνητρα για ηλεκτρονικές πληρωμές, η πανδημία, οι ανέπαφες συναλλαγές και τα ψηφιακά πορτοφόλια άλλαξαν μέσα σε περίπου μία δεκαετία συνήθειες πολλών ετών. Το 2025 οι συναλλαγές IRIS μεταξύ ιδιωτών ξεπέρασαν τα 111 εκατομμύρια, αυξημένες κατά περίπου 90% μέσα σε έναν χρόνο, ενώ οι χρήστες έφτασαν τα 4,3 εκατομμύρια. Η κατεύθυνση είναι σαφής: η πληρωμή γίνεται συνεχώς ευκολότερη, γρηγορότερη και περισσότερο ψηφιακή.Υπάρχει όμως και μια άλλη πλευρά.Γιατί εξακολουθούμε να θέλουμε μετρητά;Στην Ευρωζώνη, το 55% των καταναλωτών δηλώνει ότι προτιμά κάρτες ή άλλα ηλεκτρονικά μέσα στα καταστήματα και μόλις 22% τα μετρητά. Κι όμως, 62% θεωρεί σημαντικό να εξακολουθεί να έχει τη δυνατότητα να πληρώνει με μετρητά. Δεν θέλουμε απαραίτητα να πληρώνουμε πάντα με χαρτονομίσματα. Θέλουμε όμως να μπορούμε. Υπάρχουν προφανείς εξηγήσεις: ιδιωτικότητα, αίσθηση ελέγχου, ανεξαρτησία από τεχνολογικά συστήματα.Υπάρχει όμως και μία λιγότερο προφανής.Με τα μετρητά αντιλαμβανόμαστε διαφορετικά ότι ξοδεύουμε.Στα behavioral economics υπάρχει η έννοια του pain of paying: η ψυχολογική δυσφορία που συνδέεται με την πράξη της πληρωμής.Φανταστείτε μια αγορά 50 ευρώ. Στην πρώτη περίπτωση ανοίγουμε το πορτοφόλι, βγάζουμε ένα χαρτονόμισμα και το παραδίδουμε. Στη δεύτερη ακουμπάμε για ένα δευτερόλεπτο το κινητό ή την κάρτα μας στο POS. Οικονομικά συνέβη ακριβώς το ίδιο. Ψυχολογικά, όχι απαραίτητα.Η ψηφιακή πληρωμή μειώνει την «τριβή» μεταξύ της επιθυμίας και της αγοράς. Το χρήμα δεν το βλέπουμε να φεύγει. Όσο η πληρωμή γίνεται ευκολότερη, τόσο μπορεί να μειώνεται η ένταση με την οποία αντιλαμβανόμαστε τη συγκεκριμένη δαπάνη.Ανάλυση που δημοσιεύθηκε το 2024 στο Journal of Retailing συγκέντρωσε περισσότερα από 40 χρόνια ερευνών, με 71 μελέτες, πάνω από 11.000 συμμετέχοντες και περισσότερες από 338.000 συναλλαγές σε 17 χώρες.Οι ερευνητές εντόπισαν ένα μικρό αλλά στατιστικά σημαντικό φαινόμενο:  κατά μέσο όρο, οι καταναλωτές τείνουν να ξοδεύουν περισσότερο όταν χρησιμοποιούν μέσα πληρωμής χωρίς μετρητά.Αυτό δεν σημαίνει ότι «η κάρτα μάς κάνει σπάταλους». Ούτε ότι όποιος πληρώνει με κάρτα θα ξοδέψει περισσότερο. Σημαίνει κάτι πολύ πιο ενδιαφέρον.Ο τρόπος με τον οποίο πληρώνουμε μπορεί να συνδέεται με τον τρόπο με τον οποίο καταναλώνουμε.Εδώ η συζήτηση αποκτά πραγματικό ενδιαφέρον για τις επιχειρήσεις. Ας υποθέσουμε ότι ένα εστιατόριο ολοκληρώνει μια τουριστική σεζόν με 20.000 συναλλαγές. Γνωρίζει ότι το 65% πληρώθηκε με κάρτα και το 35% με μετρητά. Χρήσιμη πληροφορία. Αλλά είναι μόνο η αρχή.Ποια ήταν η μέση απόδειξη όσων πλήρωσαν με κάρτα και ποια όσων χρησιμοποίησαν μετρητά; Υπάρχουν διαφορές ανά ώρα ή ημέρα; Οι τουρίστες συμπεριφέρονται διαφορετικά από τους μόνιμους κατοίκους; Ποια προϊόντα αγοράζονται μαζί; Ποιες κατηγορίες έχουν μεγαλύτερο περιθώριο κέρδους; Πώς αλλάζει το μέσο καλάθι ανά περίοδο της σεζόν;Ακομη και αν διαπιστώσουμε ότι όσοι πληρώνουν με κάρτα έχουν μεγαλύτερη μέση απόδειξη, ούτε τότε τελειώνει η ανάλυση. Γιατί η συσχέτιση δεν αποδεικνύει αιτιότητα. Μπορεί η κάρτα να επηρεάζει τη συμπεριφορά. Μπορεί όμως απλώς οι τουρίστες υψηλότερης δαπάνης, οι μεγαλύτερες παρέες ή όσοι κάνουν ακριβότερες αγορές να χρησιμοποιούν συχνότερα κάρτα.Τα δεδομένα της επιχείρησης πρέπει να την ελέγξουν.Και εδώ βρίσκεται ίσως η μεγαλύτερη ευκαιρία που δημιουργεί η ψηφιοποίηση. Κάθε συναλλαγή αφήνει πλέον πίσω της ένα δεδομένο. POS, ERP, ηλεκτρονική τιμολόγηση, τραπεζικοί λογαριασμοί, προγράμματα κρατήσεων και εμπορικές εφαρμογές παράγουν καθημερινά τεράστιο όγκο πληροφοριών.Το πρόβλημα για πολλές επιχειρήσεις δεν είναι πλέον ότι δεν διαθέτουν δεδομένα. Είναι ότι δεν τα αξιοποιούν.Γνωρίζουν τον συνολικό τζίρο αλλά όχι πάντα ποιο προϊόν δημιουργεί πραγματικά κέρδος. Γνωρίζουν ότι ο Αύγουστος είχε τις μεγαλύτερες πωλήσεις, αλλά όχι απαραίτητα αν είχε το καλύτερο περιθώριο κέρδους. Γνωρίζουν πόσους πελάτες εξυπηρέτησαν, αλλά όχι ποιοι από αυτούς δημιουργούν τη μεγαλύτερη αξία.Θεωρούν ότι ξέρουν συμβαίνει στην επιχείρησή τους. Το ερώτημα είναι αν συμφωνούν τα δεδομένα. Γιατί δεδομένο, πληροφορία και επιχειρηματική γνώση δεν είναι το ίδιο πράγμα.Τα δεδομένα καταγράφουν τι συνέβη. Η ανάλυση προσπαθεί να εξηγήσει τι σημαίνει ,και η διοίκηση πρέπει να αποφασίσει τι θα κάνει στη συνέχεια.Τα behavioral economics μάς υπενθυμίζουν ότι πίσω από κάθε συναλλαγή υπάρχει ένας άνθρωπος, με συνήθειες, κίνητρα, προκαταλήψεις και όχι πάντοτε απόλυτα ορθολογικές αποφάσεις. Τα δεδομένα δεν μπορούν από μόνα τους να μας εξηγήσουν γιατί ένας πελάτης συμπεριφέρεται με έναν συγκεκριμένο τρόπο. Μπορούν όμως να μας δείξουν ότι συμπεριφέρεται διαφορετικά.Και από εκεί ξεκινά η σωστή ερώτηση.Όχι:«Τι πιστεύω ότι κάνουν οι πελάτες μου;»Αλλά:«Τι μου δείχνουν τα δεδομένα ότι κάνουν;»Γιατί η διαίσθηση είναι πολύτιμη για να δημιουργεί υποθέσεις. Τα δεδομένα, όμως, είναι εκείνα που πρέπει να τις ελέγχουν.Ίσως λοιπόν το σημαντικότερο μάθημα από την παράξενη σχέση μας με μετρητά και κάρτες να μην αφορά τελικά καθόλου το πορτοφόλι μας. Αφορά τον τρόπο με τον οποίο παίρνουμε αποφάσεις. Για μια σύγχρονη επιχείρηση, η πραγματική πρόκληση δεν είναι μόνο να αποκτήσει περισσότερα δεδομένα. Είναι να μάθει να κάνει τις σωστές ερωτήσεις σε αυτά.* Το παραπάνω κείμενο εκφράζει προσωπικές απόψεις και εκτιμήσεις του συντάκτη. Για την σύνταξη και διόρθωση του παρόντος, έγινε χρήση εργαλείων τεχνητής νοημοσύνης.*Ο Βασίλης Βογιατζής MSc , είναι Λογιστής – Φοροτεχνικός Α’ Τάξης , ιδρυτής της Λογιστικής εταιρείας VoyiatzisGroup , με έδρα την Κω.

Πίτσες μπλε (15/9/2026)

- Ώρα πρεμιέρας για τις ομάδες μας στην Α' κατηγορία αφού ξεκινάει το ερχόμενο ΣΚ το πρωτάθλημα. - 14 ομάδες μπαίνουν στην μάχη. Ο πρωταθλητής ανεβαίνει με μπαράζ ανόδου και υποβιβάζονται δύο ομάδες χωρίς να συνδέεται το τι θα γίνει με τις ομάδες μας στην Γ' Εθνική. - Ιστορικό παιχνίδι για τον ΠΑΟΚ Κω που την Κυριακή το βράδυ υποδέχεται την Ρόδο ενώ ο Αντίμαχος την Κυριακή στις 12:00 θα αντιμετωπίσει τους Πάνθηρες. - Η δράση ξεκινάει και στο μπάσκετ με τα ματς υποδομών στα οποία φέτος θα υπάρχει -και σε αυτά- ηλεκτρονικό φύλλο αγώνος. - Τα πρώτα ματς σίγουρα θα είναι αναγνωριστικά για τις περισσότερες ομάδες αφού καμία δεν είναι έτοιμη απόλυτα.- Αρκετοί ποδοσφαιριστές πάντως περιμένουν να δουν αν λογίζονται βασικοί αφού είναι έτοιμοι να κάνουν και άλλη μεταγραφή. - Προβλέπω μάχη ανακοινώσεων ανάμεσα σε δύο σωματεία για το ποιο είναι καλύτερο. Ήδη στα social γίνεται παιχνίδι.- Με βάση τα όσα μαθαίνω προβλέπω άμεσα να γίνει αλλαγή σε έναν προπονητή.  Είναι μακριά απ' την φιλοσοφία της ομάδας.  

«Φοβού τους Δαναούς και δώρα φέροντας»

Ας μου επιτραπεί μια ελεύθερη μεταφορά της γνωστής φράσης του Λαοκόοντα από την Αινειάδα του Βιργιλίου στη δική μας καθημερινότητα. Οι «Δαναοί» είναι οι τουρίστες και τα «δώρα» τους είναι όσα αφήνουν πίσω τους: οι διανυκτερεύσεις, τα γεύματα, οι αγορές, οι μετακινήσεις, οι εκδρομές και τελικά η κατανάλωση που τροφοδοτεί κάθε χρόνο την τοπική οικονομία.Το ερώτημα είναι απλό: Τι κάνεις όταν αυτά τα «δώρα» δεν είναι αρκετά για την επιχείρησή σου;Τα τελευταία στατιστικά στοιχεία έχουν ενδιαφέρον. Σύμφωνα με την Τράπεζα της Ελλάδος, το 2025 οι ταξιδιωτικές εισπράξεις στη χώρα αυξήθηκαν κατά 9,4% και οι εισερχόμενοι ταξιδιώτες κατά 6,4%. Οι διανυκτερεύσεις, όμως, αυξήθηκαν μόλις κατά 1,6%, ενώ η μέση διάρκεια παραμονής μειώθηκε από 5,9 σε 5,6 νύχτες. Η μέση δαπάνη ανά ταξίδι αυξήθηκε από 530,6 σε 545,5 ευρώ. (πηγή: Τράπεζα της Ελλάδος)Άρα ο τουρισμός δεν «πηγαίνει άσχημα». Όμως αλλάζει.Για την Κω η συζήτηση αποκτά ακόμη μεγαλύτερο ενδιαφέρον. Το ίδιο το INSETE, στην ανάλυσή του για το νησί μας , αναγνωρίζει μεταξύ των βασικών προκλήσεων τη μονοδιάστατη εστίαση στο all-inclusive προϊόν Sun & Beach και αναφέρεται στην ανάγκη αναβάθμισης των παρεχόμενων εμπειριών με στόχο, μεταξύ άλλων, την αύξηση της τουριστικής δαπάνης. (Πηγή: ΙΝΣΕΤΕ⁠)Τα πρώτα στοιχεία του 2026 επίσης χρειάζονται παρακολούθηση: στο πρώτο εξάμηνο οι διεθνείς αεροπορικές αφίξεις στην Ελλάδα αυξήθηκαν κατά 3,8%, ενώ στην Κω καταγράφηκε μείωση περίπου 2%. (Πηγή: ΤΑ ΝΕΑ⁠)Τίποτε από αυτά δεν σημαίνει ότι πρέπει να δραματοποιούμε την φετινή τουριστική περίοδο. Σημαίνει όμως ότι έχουμε αρκετούς λόγους για να αρχίσουμε να κοιτάζουμε λίγο περισσότερο τους αριθμούς. Για τον επιχειρηματία, άλλωστε, το ουσιαστικό ερώτημα δεν είναι αν η Κως είχε 2% περισσότερους ή λιγότερους επισκέπτες.Είναι τι συνέβη στη δική του επιχείρηση.Για χρόνια, σε μια αγορά που μεγάλωνε, ένας αυξανόμενος τζίρος μπορούσε να κρύψει αρκετά λάθη. Λανθασμένη κοστολόγηση. Υψηλά λειτουργικά έξοδα. Κακές αγορές. Λάθος τιμολογιακή πολιτική. Προϊόντα με μεγάλο τζίρο αλλά μικρό περιθώριο κέρδους. Επενδύσεις χωρίς προηγούμενο υπολογισμό της απόδοσής τους. Προβλήματα στη διαχείριση αποθεμάτων ή στη ρευστότητα.Όσο υπάρχει αρκετή ζήτηση, πολλά από αυτά δεν φαίνονται. Όταν όμως η αγορά πιέζεται, αρχίζουν να φαίνονται. Εδώ βρίσκεται ίσως η χρησιμότητα μιας μέτριας ή δύσκολης σεζόν. Μας υποχρεώνει να εξετάσουμε την επιχείρηση λίγο διαφορετικά. Το «φέτος δεν πήγα καλά» είναι μια διαπίστωση. Το «ο κόσμος δεν ξοδεύει» επίσης.Η πραγματική οικονομική ανάλυση αρχίζει όταν μπορούμε να απαντήσουμε στο γιατί. Αν ο τζίρος μειώθηκε 10%, τι ακριβώς συνέβη; Μειώθηκαν οι πελάτες; Μειώθηκε η μέση κατανάλωση; Άλλαξε το μείγμα των προϊόντων; Μειώθηκε η τιμή; Αυξήθηκε το κόστος; Και αν ο τζίρος παρέμεινε ίδιος αλλά μειώθηκε το κέρδος, τότε το πρόβλημα βρίσκεται αλλού.Αυτές τις απαντήσεις δεν τις δίνει το ένστικτο. Τις δίνουν τα εργαλεία οικονομικής διοίκησης.Business plan, όχι μόνο όταν το ζητά μια τράπεζα, αλλά για να γνωρίζουμε πού θέλουμε να πάμε, πόσα κεφάλαια θα χρειαστούμε και ποια απόδοση περιμένουμε.Budgeting, ώστε πριν ξεκινήσει η χρονιά ή η σεζόν να έχουμε έναν στόχο και στη συνέχεια να μπορούμε να μετρήσουμε τις αποκλίσεις.Κοστολόγηση, ώστε να γνωρίζουμε όχι μόνο πόσο πουλάμε ένα προϊόν ή μια υπηρεσία, αλλά πόσα πραγματικά μας αφήνει.Break-even analysis, ώστε να γνωρίζουμε πόσο πρέπει να πουλήσουμε για να καλύψουμε το κόστος λειτουργίας μας και από ποιο σημείο και μετά αρχίζουμε πραγματικά να δημιουργούμε κέρδος.Cash-flow forecasting, γιατί μια κερδοφόρα επιχείρηση δεν είναι απαραίτητα και μια επιχείρηση με επαρκή ρευστότητα.Και πλέον data analytics. Οι περισσότερες επιχειρήσεις διαθέτουν ήδη περισσότερα δεδομένα απ’ όσα νομίζουν. Πωλήσεις, αποδείξεις, προϊόντα, ώρες, ημέρες, τιμές, κρατήσεις, κόστη, αποθέματα, προμηθευτές.Το θέμα είναι αν χρησιμοποιούμε αυτά τα δεδομένα για να απαντήσουμε σε πρακτικές ερωτήσεις. Ποια προϊόντα δημιουργούν πραγματικά κέρδος; Ποιες ημέρες και ώρες αποδίδουν περισσότερο; Πώς μεταβάλλεται η μέση κατανάλωση; Ποια έξοδα αυξάνονται ταχύτερα από τις πωλήσεις; Ποια δραστηριότητα δημιουργεί τζίρο αλλά όχι αντίστοιχη κερδοφορία;Και τελικά:Πού χάνεται η αξία μέσα στην επιχείρηση;Γιατί προστιθέμενη αξία δεν δημιουργείται μόνο αυξάνοντας τις πωλήσεις. Δημιουργείται όταν διορθώνουμε την κοστολόγηση. Όταν περιορίζουμε ένα περιττό κόστος. Όταν εγκαταλείπουμε ένα προϊόν που πουλάει αλλά δεν αποδίδει. Όταν αξιοποιούμε καλύτερα το προσωπικό και τα αποθέματά μας. Όταν μια επένδυση γίνεται επειδή οι αριθμοί δείχνουν ότι θα αποδώσει και όχι επειδή «έτσι κάνει η αγορά». Και φυσικά όταν μπορούμε να προσφέρουμε κάτι για το οποίο ο πελάτης θεωρεί λογικό να πληρώσει περισσότερο.Εδώ βρίσκεται κατά τη γνώμη μου και μια παγίδα.Όταν μια σεζόν δεν πηγαίνει καλά, η πρώτη σκέψη είναι συχνά:«Πώς θα αυξήσω τον τζίρο μου;»Ίσως όμως η πρώτη ερώτηση θα έπρεπε να είναι:«Αξιοποιώ σωστά τον τζίρο που ήδη έχω;»Ας δώσουμε ένα απλό παράδειγμα:Μια επιχείρηση με τζίρο 500.000 ευρώ και καθαρό περιθώριο 5% δημιουργεί αποτέλεσμα 25.000 ευρώ. Αν αυξήσει τον τζίρο της κατά 10% διατηρώντας το ίδιο περιθώριο, το αποτέλεσμα γίνεται 27.500 ευρώ. Αν όμως, χωρίς καμία αύξηση του τζίρου, καταφέρει μέσα από καλύτερη κοστολόγηση, έλεγχο εξόδων και διαφορετικό μείγμα πωλήσεων να αυξήσει το περιθώριό της από 5% σε 7%, το αποτέλεσμα γίνεται 35.000 ευρώ. Δεν χρειάστηκε ούτε ένας επιπλέον πελάτης. Χρειάστηκε καλύτερο management.Οι επισκέπτες μπορεί να έρθουν , μπορεί να μείνουν περισσότερες ή λιγότερες ημέρες ή να έχουν διακυμάνσεις στην κατανάλωση τους. Κανένας επιχειρηματίας δεν μπορεί να ελέγξει πλήρως αυτά τα δεδομένα. Μπορεί όμως να γνωρίζει πολύ καλύτερα τι συμβαίνει μέσα στη δική του επιχείρηση και να διορθώνει εγκαίρως όσα δεν λειτουργούν.Έτσι, ο «φόβος των Δαναών» περιορίζεται όταν η επιχείρηση γνωρίζει πραγματικά τα δεδομένα της, αναγνωρίζει έγκαιρα τα λάθη της και έχει τη δυνατότητα να προσαρμόζεται στις νέες συνθήκες. Η σωστή διοίκηση δεν μπορεί να εξασφαλίσει ότι η αγορά θα είναι πάντα ευνοϊκή. Μπορεί όμως να περιορίσει την αβεβαιότητα, να μετατρέψει τα δεδομένα σε καλύτερες αποφάσεις και τις αποφάσεις σε προστιθέμενη αξία.Ξεχάστε τις συμβατικές προσεγγίσεις, ξεχάστε τον ρόλο του λογιστή καταχωρητή και του επιχειρηματία που δουλεύει στον αυτόματο.Σε μια αγορά που αλλάζει, το πραγματικό πλεονέκτημα δεν είναι να προβλέπεις σωστά κάθε σεζόν. Είναι να είσαι έτοιμος να προσαρμοστείς όταν η πρόβλεψη δεν επιβεβαιώνεται.* Το παραπάνω κείμενο εκφράζει προσωπικές απόψεις και εκτιμήσεις του συντάκτη. Για την σύνταξη και διόρθωση του παρόντος, έγινε χρήση εργαλείων τεχνητής νοημοσύνης.*Ο Βασίλης Βογιατζής MSc , είναι Λογιστής – Φοροτεχνικός Α’ Τάξης , ιδρυτής της Λογιστικής εταιρείας VoyiatzisGroup , με έδρα την Κω.

"Pizzes μπλε" - Κερνάει ο Γ. Πίτσης (1/9/26)

- Περίοδος προετοιμασίας για όλες τις ομάδες του νησιού αφού ξεκίνησαν και οι περισσότερες ομάδες του μπάσκετ αλλά και οι ακαδημίες του ποδοσφαίρου σε ότι αφορά την Κ-16 και την Κ-14.- Κάθε ομάδα προσπαθεί για το καλύτερο και φαίνεται και στις συνεργασίας που κάνει και στον τρόπο που διεκδικεί πράγματα και για τις ώρες των γηπέδων αλλά και για καλύτερες συνθήκες. - Σημαντικό είναι πάντως να μένουν τα πράγματα σε αθλητικά πλαίσια και να μην ξεφεύγει η κατάσταση γιατί νομίζω ότι φλερτάρουμε έντονα με το τοξικό περιβάλλον σε κάποια αθλήματα.- Aπ' τις 3 έως και τις 6 Σεπτεμβρίου έρχεται μια μεγάλη διοργάνωση στο νησί μας το 12ο Meropis U-16 με ομάδες και απ' την Ελλάδα και απ' το εξωτερικό.- Οκτώ παιδιά που αγωνίστηκαν πέρυσι στην Κω τα είδαμε πρόσφατα στο Ευρωπαϊκό πρωτάθλημα παίδων. Φέτος θα είναι ξανά εδώ πέρα απ' τον Έσπερο, ο Ολυμπιακός, το Περιστέρι, η ΑΕΚ, η Borgomanero και η Maccabi Tel Aviv.- Oι διοργανώσεις συνεχίζονται μετά με το τουρνουά που είναι αφιερωμένο στη μνήμη του Γιάννη Μαύρου και της Χριστίνας Χανή και θα γίνει 7-9 Σεπτεμβρίου στο Πυλί.- Βλέπω σε άλλα νησιά ότι έχει ξεσπάσει ανοιχτά κόντρα με τον Δήμο σε ότι αφορά και τις ώρες, και τα γήπεδα αλλά και κάποιες εργασίες που δεν έχουν γίνει.- Εδώ ακόμα δεν έχει γίνει κάτι ανοιχτά η αλήθεια αλλά αυτοί που κάνουν παράπονα δεξιά και αριστερά είναι και αυτοί που έχουν βγει κερδισμένοι σε πολλά πράγματα και τον χειμώνα και το καλοκαίρι.